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  20世纪70至80年代，日本企业在综合商社的组织运作下形成了大出海浪潮。综合商社的成功根植于其集物流、金融、信息三大功能于一体的独特形态。物流方面，商社是供应链网络的组织者，通过港口、船队掌控关键商品的物流命脉。金融方面，商社功能远超一般商业银行，通过贸易信贷、项目融资、战略性股权投资深度绑定产业链利益，构建“铁索连舟”式的财团生态。信息方面，商社凭借遍布全球的情报网络，扮演着信息中枢的角色，不仅能预判国别与市场风险，更敏锐捕捉全球机遇。

  对于中企出海而言，企业、协会/商会、政府应当分层协同。企业需建设“软硬一体”的出海能力，推进生态体系投资；行业协会应主动建设情报池与信用中枢，促进信息和金融资源的横向协同；政府部门可通过推动优势领域标准国际化、建设国家级数据赋能平台，为企业出海构建系统性支撑。最终形成中企“集群式出海”新合力，由各类主体共同提升中国产业在全球价值链中的组织力与竞争力。

  日本综合商社的组织形式最早可追溯到1876年明治时代建立的三井物产，距今已有150年历史。综合商社诞生于日本的最终的原因是日本属于资源匮乏的小型经济体，能源和粮食等必需品都高度依赖贸易公司做国际采买。“综合”一词不仅指商品种类的繁多，还指为适应不一样阶段内外部环境的需要，商社持续不断的发展演变出的集物流、金融、信息等功能于一身的形态。一方面，商社与日本国内几乎所有产业的生产销售密不可分；另一方面，商社遍布全球的网点为国际化创造了条件。进入20世纪70年代，石油危机触发的资源焦虑、国内市场饱和、贸易摩擦加剧等因素叠加，日本企业在综合商社的组织下应运走上了大出海的道路。

  本篇报告基于对现代日本商社格局的演进历程，总结梳理了日本商社国际化经营的核心竞争力，并讨论对中资企业出海的启示。

  受到“幕藩体制”的影响，日本近代财阀创业大多是从日本武士家族弃武从商而来。因此，由财阀组织的商业体制实质上就是将战争中以集团军组织架构为基础的多兵种合成作战体系引入到经济活动之中。

  日本近代财阀在将产业、商业和金融深层次地融合后，把持了日本的经济命脉，且在太平洋战争期间对日本经济的影响力明显扩大。在第二次世界大战结束时，近代十大财阀[1][2]每年投资额占日本GDP的35%以上[3]。因此，战后接管日本的美军驻日盟军总部（GHQ）以“参与日本军国化”为由，强令这些财阀解散，以摧毁战前支持日本富国强兵的经济体制，防止军国武装力量复辟。冷战格局开始后，为了平衡俄罗斯在亚太地区的影响力，美国对日政策从“惩罚与改造”转变为“扶植与利用”，大幅放松了对日本的金融资本限制。于是，日本财阀又以财团[4]的组织形式“复活”，开启了现代化的经营探索。

  经过半个多世纪的合并重组，现在日本财团基本形成了三井住友金融集团（三井财团和住友财团）、三菱日联金融集团（三和财团和三菱财团）、瑞穗金融集团（富士财团和第一劝银）“三足鼎立”的格局。财团之间通过交叉持股和业务往来等保持着千丝万缕的利益联系，财团内部则通过经理会维系着管理关系纽带。经理会是财团内的非正式高层协调机制，通过定期社交等活动交换信息、达成共识，进而引导财团整体经营发展的方向。二木会和白水会、三水会和金曜会、芙蓉会和三金会等经理会分别管理着三井物产和住友商事、双日商事和三菱商事、丸红商事和伊藤忠商事等六家日本主要的综合商社。

  三井住友金融集团由日本四大老牌财阀（三井、住友、安田、三菱）中的两大财团（三井和住友）组成。集团受益于悠久的家族型发家历史，在日本境内拥有非常高的国民度。不过也由于历史包袱较重，受到GHQ敕令冲击的程度较深，金融现代化转型的步履稍慢于三菱日联和瑞穗集团。三井住友集团于2010年11月在纽约证券交易所上市，成为继三菱日联、瑞穗之后第三个登陆美国纽交所的日本金融集团。

  三井住友金融集团旗下的三井物产和住友商事两大商社都热情参加海外市场投资。二者产业体系具有一定差异化分工，但都对全球不可再生资源领域有较高投入。在2025年《财富》世界500强企业榜单中，分别位列第110名和第317名。

  三井物产初创于1876年，在1947年经历现代化重组。日本国内市场以东京圈为大本营，覆盖日本全境；海外市场在北美、南美、欧洲、亚洲、大洋洲均有深度布局。三井物产的产业组织特征是从上游资源到消费终端的全产业链均衡投资，从铁矿石、液化天然气，到钢材制造、化工品生产，再到下游机械设备制造、汽车制造等，乃至分销零售网络，形成从“矿山到市场”的全流程把控，以捕捉整条产业链的价值。

  住友商事初创于1919年，在1945年经历现代化重组。日本国内市场以大阪为发源地，在关西工商业界拥有深厚根基；海外市场走资源与科技并重的路线，在深耕大洋洲、南美洲、东南亚矿产资源的同时，大力开拓北美、欧洲等地的数字化、医疗健康等新兴业务。

  三菱日联金融集团由三菱财团和三和财团组成。三菱与三井的竞争由来已久，自19世纪70年代日本对朝鲜半岛发起侵略之后，二者就汽船海运、外币汇兑、海上保险、物流仓储等业务展开激烈角逐。到2004年，三菱东京集团在日本联合金融控股集团（UFJ）的收购竞争中成功击败三井住友金融集团，一举整合了日联庞大的资产与网络，使资产规模超过三井住友成为日本第一、全球前列的金融集团。集团随后还多次通过收购并购来拓展国际化布局，2008年收购摩根士丹利部分股份，2013年起在东南亚收购泰国大城银行、菲律宾信安银行等股份，在国际业务方面不断累积相对其他两大金融集团的优势。2019年，中国人民银行授权集团旗下的三菱日联银行担任日本的人民币清算行，反映出对其现代国际化水平和区域金融实力的认可。

  三菱日联金融集团旗下的三菱商事和双日商事呈现出了“内外搭档”的布局风格：由三菱商事负责内部核心产业的整合，由双日商事推进对新兴市场的开拓。三菱商事在2025年《财富》世界500强企业榜单中，排在第79名，较2004年跃升了310名，成为日本综合商社之首；双日商事的营业收入和资产规模都较小，暂未上榜。

  三菱商事初创于1918年，在1954年完成现代化重组。日本国内市场以东京为中心，产业网络遍及全国；海外市场聚焦东南亚、大洋洲、中东、北美等地区。三菱商事与集团的三菱重工、三菱电机等核心企业深度联动，业务紧密围绕油气能源、基础设施、航空航天、军工等日本发展的策略领域，像一个庞大的产业整合平台，确保日本经济命脉的稳定与安全。

  双日商事由日棉和日商岩井两家商社于2004年合并而来。日本国内市场在东京和大阪均有强健的根基，正在积极开拓全国市场；海外市场的战略中心明确指向中国、印度、东盟等新兴市场，主体业务方向包括交通基建、能源开发、消费品等，同时在积极拓展医疗健康、绿色环保等领域，为集团探索未来增长点。

  瑞穗金融集团由第二次世界大战后诞生的以银行为中心的富士和第一劝业等日本新兴财团组成。其中，富士财团继承了安田财阀的主要产业；第一劝业财团由第一银行和日本劝业银行于20世纪70年代合并而成。集团于2002年完成业务整合后正式运营，在现代日本六大财团中历史最短。瑞穗金融集团的市值不到三菱日联金融集团的二分之一。

  瑞穗金融集团旗下的伊藤忠商事和丸红商事形成多领域开花的经营格局。不同于上述其他四家综合商社重能矿资源的投资格局，伊藤忠和丸红对于粮食供应、消费零售和物流网络的渗透更深。在2025年《财富》世界500强企业榜单中，伊藤忠和丸红分别排在第109名和297名。

  伊藤忠商事和丸红商事本是同源。伊藤忠商事由伊藤忠兵卫于1858年在关西地区创立；1921年，伊藤忠商事的纤维部门独立出来成立了丸红商店。二者均在1949年完成现代化重组，现已实现对日本全国各区域的覆盖。伊藤忠商事可谓是日本“非资源消费品之王”，海外布局尤重北美、欧洲、中国、东南亚等市场，投资行业遍及服装、食品、便利店、通信、金融科技等领域，市场营销风格灵活敏锐。丸红则在北美、澳大利亚、巴西等粮食供应市场以及东南亚、中东等地区的电力市场有较大优势，致力于打通从农场到餐桌的所有的环节，业务结构具有民生基石的特性。

  综合商社在财团内的地位相当于神经中枢之于人体。每个综合商社都直接协调财团内百余家企业的生产经营，同时间接牵动财团外的合作伙伴。根植于日本集体与个体精神里的存亡危急意识，使得经历了现代化重组的日本财团仍然延续了战时经济体制的许多管理内容。日本企业寓军于民的体制在全球化布局中表现出了非常强的进取性。

  组织商品物流是综合商社最根本的一项功能。1955年，日本基本渡过了战后经济恢复时期，开始步入原材料和市场“两头在外”的外向型经济发展期。综合商社于是承担起进口资源、设备、技术，出口工业中间品和产成品，筹措和管理资金等调剂供需缺口的任务。这就要求商社设法打通多样化的商品物流渠道，在保障供应链韧性的基础上提高物流效率。

  从商品类型来看，进口方面，综合商社经办的商品都属于日本经济中关键的商品。一是食品原料。日本主粮除了大米能勉强自给外，小麦和大豆都需要大量从美国、加拿大、澳大利亚、阿根廷、巴西等国进口。二是工业原料和燃料。虽然日本地处环太平洋火山地震带上，但地下资源近乎零。钢铁部门所需的铁矿石99%依赖进口、煤炭85%依赖进口，原油、天然气、铜、镍、铬等也不能离开进口。为此，三菱、三井等综合商社与菲律宾、马来西亚、澳大利亚等经济体签订了20年甚至30年的长期合作开采协议。综合商社还热情参加地热、太阳能、海水温差发电、风力发电等领域的开发。三是制造设备和技术。日本钢铁、电力、造船、汽车、机械、石化、家电等工业制造业部门的发展壮大主要从美国和德国借力。以综合商社成套购买多代设备和技术，作为吸引美、德企业投资日本的配套合作内容。出口方面，综合商社出口额长期占到全日本出口额的60%以上，其中三井、住友、三菱、双日、伊藤忠、丸红六大商社的销售规模就占到所有商社销售的85%以上。一是汽车、摩托车及零部件。丰田、本田、日产等汽车巨头在北美、欧洲、中国、东南亚等地建立了庞大的分销和售后网络，筑成日本出口经济的“压舱石”，是日本贸易顺差的最大多数来自。二是电子与高精密设备。三菱商事、住友商事等长期服务于索尼、松下、佳能、发那科等企业，出口商品覆盖了从手机、相机、游戏机等消费电子到半导体制造设备、工业机器人、高端光学元件等核心零部件。欧美则是高端设备和关键零部件的主要目的地；中国和东南亚是消费电子和中间品的主要市场。三是基础设施解决方案。这是商社“组织者”角色的集中体现。三菱、双日、丸红等商社牵头，将三菱重工、日立、东芝等企业发电站、轨道交通、环保设备打包成套出口到东南亚、中东、印度等新兴市场，用于工业化与城镇化建设。这不仅带动了日本全产业链的输出，更将日本标准和技术体系嵌入他国经济，建立起长期的技术维护与升级依赖。

  从物流形式来看，海运是岛国经济最核心的运输方式。随着日本外贸规模扩大，综合商社开始设立自己的海运公司。其中，三菱商事慢慢的变成为日本海运事业的领头羊，伊藤忠和三井物产紧随其后。综合商社的海运公司大多主张设立全资控股子公司，船舶注册在百慕大、巴拿马等地以灵活获取税制优惠。如设立合资公司，则通常是由同一财团内的不同企业一同出资，以便可以更加好地服务财团经营目标，避免因财团间竞争导致的船舶货运不畅。仓储及装卸设施则不同，综合商社认为没有必要自己投资经营仓库，所以大多采用与仓库公司签订长期租赁合同的形式。目前与日本商社合作最紧密的海外仓库主要分布在环亚太地区的港口以及美国和加拿大西岸的港口。

  金融功能是提升商业繁荣度的加速器和放大器。综合商社能够给大家提供从贸易信贷到项目股权投资的全方位资金解决方案，本质发挥了“商业银行+投资银行”的混合功能。

  贸易信贷是综合商社最早发展出来的一项金融功能。由于在国际贸易中，买卖双方缺乏对彼此的信任度，所以通常由综合商社扮演商品买家和卖家之间的掮客角色。在确立合同关系后，商社便会代买家向卖家支付货款。在商社收到商品并转提供给买家后，买家才向商社支付货款。这在某种程度上预示着，商社在垫付和收到买家货款之间有一段时间差，买家需向商社支付货款占用产生的应付利息。但收取利息只是商社信贷服务的一部分。综合商社代理的国内客户大多是财团内企业或关联企业，贸易信贷的核心目的是促成大宗商品长期供应合同或大型项目订单，换取巨额的贸易利润和长期合作伙伴关系。通过持续的信贷支持，商社还能深度嵌入客户的经营链条，在巩固商业生态的同时不断挖掘新的合作机会。

  项目融资是综合商社配合政府战略延伸的一项金融功能。战后日本政府明确，发展经济的重要工作之一是对提高国际竞争力的产业进行大规模投资。综合商社作为日本金融市场最大的借款人、企业财团核心银行资金运用的窗口，能够动员较大规模的社会资金。所以综合商社作为政府和社会信赖的组织者，负担起了为国内外大型能源矿产资源开发、电站交通等基础设施项目组建银团贷款、设计融资结构的重任。为表示对筹建项目的信心，综合商社往往还会以自有资本对项目进行一定风险投资。

  股权投资是综合商社维系财团盈利的核心功能。首先，商社通过参股或控股财团内企业，搭起财团和集团内“铁索连舟”式的闭环生态。例如，三菱商事持有三菱重工、三菱电机等核心企业股份，同时这一些企业也持有三菱商事股份，并以三菱日联银行为主银行获取资金。其次，商社彼此跨财团参股相关成员企业。这种盘根错节的利益协调某些特定的程度上减弱了彼此间的竞争关系，并强化了对外扩张的组织能力。例如，三菱和三井从海运事业到海外资源以及金融业务等方面的竞争持续了一个世纪，为维护日本产业对外的竞争力，现代三菱商事和三井物产都彼此持有对方财团企业的少量股份。最后，海外投资采取“重两头（上游资源、下游市场）、轻中间（生产制造）”的差异化模式。控制上游资源以确保国家安全战略，例如三井物产投资巴西淡水河谷、住友商事投资智利埃斯康迪达铜矿等；扩大对海外分销渠道和品牌的投资以获取丰厚利润，例如伊藤忠控股中国“711”“全家”便利店等。相比之下，综合商社对中间生产制造环节的海外投资相对谨慎，主要源于两重考量：一是日本制造业长期奉行“母工厂”为主的经营方式，将核心技术和关键零部件制造留在国内，仅将附加值较低的标准化组装环节转移到海外，以维持本土相对海外工厂的代际优势。二是综合商社的核心能力在于资源整合，而非工厂运营管理，贸然投入不擅长的重资产制造领域反而会放大运营风险。

  信息服务功能是商社提供的一项隐性价值，与前两个功能相辅相成。在信息化时代之前，综合商社时常以抢在新闻媒体前将海外政治经济情报送到客户手上来标榜其信息效率。如今互联网使全球信息唾手可得，商社和客户间的信息时间差已显著缩小。于是，商社不仅传递新闻，还演化升级成将全球政治、经济、产业、市场、技术等信息进行收集分析，再将分析和预测结果告知客户的经济咨询功能。综合商社与咨询公司的不同之处在于，咨询公司仅出售建议，商社则深度参与到实业之中，基于信息分析结果亲自行动并创造价值，可直接改变市场资源的所有权。

  第一步，是网络化情报收集。综合商社向数以万计的海外分支机构派遣人员，并与当地政商社区建立深厚的合作伙伴关系，以迅速获得海外的一手公开与非公开信息。

  第二步，是内部信息共享机制。综合商社都建设了内部信息汇报系统，每个经营日由专员整理有效信息，垂直汇报给财团经理会的高级管理人员。在经理会的定期活动中，成员间还将就重要性标签较高的信息进行商讨。

  第三步，是分析与预见性实施。财团和金融集团基于信息分析，提前预判旗下所涉及产业的国别和市场趋势，并主动创造交易机会。

  综上所述，将商品流、资金流、信息流融为一体的能力，使综合商社成为日本参与全球化进程中的无法替代的组织者。综合商社收集信息发现机会、评估风险→提供资金、承担风险、绑定利益→贸易物流执行落地、创造价值并巩固交易网络→在运营中产生新的信息，如此循环往复。三菱商事将这一循环体系称为“价值链增值”，即在开发、调配、生产、销售等各个阶段提升产品附加值的整体流程。商社以组织者身份笼络业务伙伴，共同实现整体价值的不断优化。

  基于对日本综合商社的剖析，中企出海各类主体应基于自我定位取长补短。当前中企出海已基本形成由产业链“链主”企业牵头，上下游关联企业一同出海的格局，但不同产业链之间的横向协同仍然较薄弱。政府部门和行业协会能成为横向协同的“粘合剂”，培育企业竞争力，帮企业从国际赛场中脱颖而出。

  一是不断加强“软硬一体”的出海能力。硬件方面，学习综合商社对港口、仓储、专属物流等“硬节点”的战略投资。例如，家电企业在拓展新兴市场时，可与物流公司共同投资区域性智能仓储枢纽，使智能家电的感应、监测等功能延伸应用在仓库物流的管理中；同时发挥跨境电子商务平台、数字支付等“数字基建”的后发优势，实现需求、库存、资金流的实时可视与协同。软件方面，培育综合商社式的“软实力”，包括产业信息服务、跨境供应链金融、本地化合规咨询等。例如，新能源汽车企业出海时，可配合中资银行为当地合作伙伴提供从电站融资到运维的全套解决方案。

  二是推行以小股权加深绑定的生态投资。中国企业可借鉴综合商社“参股而非控股”的思维，用少量战略投资锁定本地分销商、技术公司等海外优质伙伴关系。例如，手机等消费电子企业可投资当地领先的线上线下传媒营销机构，从而深度融入本土流量生态。

  一是加快建设情报与分析中枢。“取长”方面，首先，协会需要加强自身的组织管理能力，组建秘书处协助人员和信息交流。其次，协会可学习日本财团经理会高层的信息交换功能，建立不一样的行业的海外风险与机会情报池。例如，机械设备行业协会可整合成员企业在新兴市场遇到的合规案例、税收、资本政策实践，形成共享知识库。“补短”方面，协会可牵头搭建线上开放平台，让不同规模的合格企业都能发布需求、寻找配套、组建投标联合体，打破财团经理会仅限高层、信息封闭的情况，实现更透明的产业协同。

  二是打造行业信用中枢。由协会牵头与中信保、进出口银行以及商业银行进行洽谈，为行业内的中小企业获取更优惠的集体保险和融资费率。

  一是推动标准和制度出海。学习日本通过商社将工业标准嵌入海外项目的经验，系统性支持中国标准国际化，为全产业链出海铺路。具体可由国标委、工信部等牵头制定“中国标准走出去”重点领域清单，明确将5G/6G、物联网架构、光伏系统、储能安全等优势技术作为优先领域，建立一站式服务平台，为公司可以提供我国与目标市场标准的差异分析、国际标准申报流程指引、海外专业法律咨询对接等服务。由商务部、发改委等指导，在“一带一路”沿线经济体选取重点项目，打造全面应用中国技术标准的示范工程，并邀请当地政府与公司参与，形成可复制的“中国方案”模板。

  二是推进国家级数据赋能。由国家数据局、自然资源部、海关总署等建立国家级“全球商业环境数字地图”，整合卫星遥感数据、港口吞吐量、各国产业政策、舆情信息，设计数据分级开放机制，通过API接口向合规企业开放，提供超越日本商社情报网络的数据洞察能力。同时，鼓励华为、比亚迪、中远海运等出海“链主”企业在保护商业机密的前提下，贡献物流、销售数据，丰富生态数据。

  [1]日本近代十大财阀通常指江户时代诞生的三井财阀、住友财阀、安田财阀，以及明治时代诞生的三菱财阀、浅野财阀、大仓财阀、古河财阀、鲇川财阀、中岛财阀、野村财阀。

  [3]日本财阀研究会，解密日本三大财阀，研究出版社，2025年7月第1版。

  [4]财团指由多个金融机构共同主导，以金融资本为纽带，不依赖单一家族，管理更专业化。